Ezekben az időkben fiatalemberek lendületére van szükség – Barnák Lászlót kérdeztük szegedi pályázatáról

A jelenlegi főigazgató, Barnák László is ringbe száll a Szegedi Nemzeti Színház vezetői posztjáért. Véleménye szerint az elmúlt, válságokkal terhelt periódus ellenére elért eredmények azt mutatják, jó gazdája tud lenni a szegedi színháznak. Egy válságmenedzselésben járatlan, külső pályázó ellenben könnyen elbukhat, főként olyan időszakban, amikor bizonytalanná vált a kultúra finanszírozása.

A jelenlegi vezető, Barnák László színművész-rendező mellett ketten pályáztak a Szegedi Nemzeti Színház főigazgatói posztjára: Peller Károly színművész-rendező és Tóth Péter zeneszerző. (Peller Károllyal készült interjúnk itt, Tóth Péterrel folytatott beszélgetésünk pedig itt olvasható.)

Barnák László az elmúlt időszak főbb irányvonalainak finomhangolása mellett arról is beszélt, miben és miért szeretne változtatni az elmúlt időszakhoz képest, hogyan lehet, és hogyan nem lehet növelni a jegyárakból származó bevételeket, illetve hol van az álmok és a realitás határa, amikor valaki manapság színházvezetésben gondolkodik. (Barnák László Fidelión megjelent pályázata itt található.)

Ahogy arról korábban beszámoltunk, a társulat február végén zárt ülésen hallgatta meg a pályázókat, majd szavaztak, hogy szerintük ki lenne alkalmas a teátrum vezetésére. A voksolást Barnák László nyerte meg 150 szavazattal, Peller Károlyt 83-an, Tóth Pétert 13-an támogatták. Március 6-án a szakmai bizottság is meghallgatta a három jelöltet, majd ezt követően szintén zárt ülésen hozta meg a döntését. Kiszivárgott információk szerint mind a kilenc küldött támogatta Barnák László pályázatát, közülük négyen Tóth Péter elképzeléseire is igent mondtak. Ennek értelmében a bizottság az egyetlen többségi szavazatot elnyert pályázatot, vagyis Barnák Lászlóét javasolja elfogadásra a képviselőtestületnek. A Közgyűlés a végső döntés meghozatalakor nem köteles figyelembe venni a grémium javaslatát, azonban az attól való esetleges eltérést nyilvánosan meg kell indokolja.

Mi visz rá valakit, hogy éppen most vezessen egy színházat, amikor annyi minden nehezíti a kultúracsinálást?

Alapvetően más a helyzete annak, aki benne van, főleg úgy, hogy a színházat három alkalommal is be kellett zárni négy év alatt, és közben történt az összevonásunk is a Szabadtérivel, majd egy normálisnak nevezhető évad után 2022 nyarától elindult az energiaválság, most pedig a színházigazgatói pályázat kellős közepén vagyunk a gyakorlatilag bezárt színházzal (a szegedi teátrum a téli hónapokban zárva tartott, március elején nyitottak újra – a szerk.). Ezekhez jött még a közalkalmazotti státusz megszűnése, a hat százalékos juttatások utáni húsz százalékos béremelés, ami egyébként már el is tűnt az infláció miatt, és hogy a színházi szakemberek egy része a pandémia alatt elhagyta a szakmát, vagyis az eddigi munkám voltaképpen egy ötéves válságmenedzselés. Amikor kiírták a pályázatot, elgondolkodtam, mennyire szeretnék beleállni ebbe a következő öt évben, majd arra jutottam,

ha egy ilyen időszakban sikerült megőrizni a színház nézői bázisát, a műfaji sokszínűségünket és gazdasági stabilitásunkat, akkor ez mégis csak azt igazolja, hogy jó irányba indultunk el.

Van még bennem annyi energia, kíváncsiság és lendület, hogy a még meg nem valósított terveket véghezvigyem, új terveket találjak ki, és a munkatársaimmal együtt belevágjunk a következő ötéves periódusba.

Úgy gondolom, az igazgatói célkitűzéseim nagy részét elértük, de látom azt is, hol vannak hiányosságok, és az elmúlt időszak tanulságait levonva készen állok ezeket megoldani. A mostani prognózisok szerint legjobb esetben is a 2024-25-ös évadra tudunk visszaállni a normál működéshez, addig még nagyon vissza kell fogni a kiadásokat és vigyázni kell a társulati tagokra is, miközben nem lehet tudni, hogy a kultúrpolitika milyen módon változtatja meg a színházi finanszírozás körülményeit. Azért hangsúlyozom az elmúlt időszak tapasztalatait, és ezek alatt a csapatra is gondolok, akik végig csinálták velem ezt az időszakot, mert azt gondolom,

ha egy ismeretekkel nem rendelkező, külső pályázó lép be erre a színtérre, nagyon könnyen el lehet csúszni.

Ilyen helyzetben színházigazgatásra vállalkozni lehet bátorság, de olyan ideahalmaz is, ami nem biztos, hogy találkozik a realitással.

Melyek azok a pontok, amelyeknél úgy látja, változtatni kell az elmúlt időszakhoz képest?

A munkaszervezés olyan terület, ami folyamatos frissítésre szorul. Nagyon sokféle szempontot kell figyelembe venni a havi műsorszervezés, a heti munkarend és a napi próbatábla összeállításánál. Az előadásokat, a próbákat és az új bemutatókat úgy összehangolni, hogy minden megfeleljen a vonatkozó törvényi előírásoknak, és ne is merítsük ki az embereket, mégis jól sáfárkodjunk az időbeosztással. Ebben lehetünk hatékonyabbak, és a jelenlegi rendet a művészek és a dolgozók visszajelzése alapján szeretném is korrigálni. Folyamatosan kell monitorozni, hogy például ne legyenek olyan helyzetek, amikor a feltorlódó premierek miatt túl sok munka hárul a műhelyekre, ami miatt esetenként bizonyos munkafolyamatokat ki kell szervezni. Arra is megoldást kell találni, hogy megtartsuk a műhelyekben dolgozó munkatársakat, miközben a színházi fizetések köztudottan messze nem piacképesek.

Érik mostanában kritikák azzal kapcsolatban, hogy bizonyos műfajokat gazdasági okokból nem szeretne játszani a Szabadtérin.

A műsorpolitika feladata, hogy a kínálatunk szórakoztató legyen, de közben tartalmat is közvetítsen, jelen idejű legyen, mégis sokféle nézői réteget érdekeljen. Korábban egy önálló nonprofit társaság üzemeltette a Szabadtérit, amely értelemszerűen mindenféle műfajt kínált a hozzájuk mért kulturális támogatással. A színházzal való összevonás után felmerül a kérdés, hogy a jelenlegi költségvetési finanszírozás mellett kell-e, megvalósítható-e a Szabadtérin egy sokszínű műfaji repertoár, ami egyébként megvan a színházban. Ezzel kapcsolatban sokan nyilatkoznak, és ezek a hangok mindig felerősödnek az igazgatóválasztási periódusban.

Én is megvizsgálom ezeket a kérdéseket, csak én tudok is rájuk válaszolni, mert látom a számokat.

Amúgy ezeket a számokat a pályázatomban is megmutattam, így aki elolvassa, szintén tudhatja, milyen összefüggés van a finanszírozás és a művészeti program megvalósítása között: mekkorát lehet álmodni, és mi a realitás.

Hol álmodjunk, ha már a színházban sem lehet?

Kell persze egyfajta szenvedély és idealizmus a színházcsináláshoz, és ezt egy megvalósítható művészeti koncepcióban ki is lehet élni, hiszen ez az, ami megkülönbözteti az adott színházat a többitől. Különben az összes kiemelt intézmény játszhatná ugyanazt a húszféle darabot, vagy akár ugyanazokat az előadásokat is lehetne utaztatni egyik városból a másikba, mondván, ha már az emberek úgysem mennek át például Szegedről Győrbe, akkor ugyanazt a produkciót mindenki megnézheti újdonságként a saját városában. De akkor pont a lényege tűnne el a színházcsinálásnak.

Ha már szóba hozta a különbségeket: miben más a szegedi színház, mint a többi?

Ugyanazokat a címeket el lehet játszani bárhol, de az különbözteti meg egymástól a színházakat, hogy milyen mentalitással és frissességgel nyúlnak az anyagokhoz. Csiky Gergely Nagymamáját vagy Shakespeare A viharját meg lehet csinálni úgy is, hogy egyszerűen megmutatjuk a történetet, a néző megérti belőle a helyzeteket, megtapsolja és hazamegy. De úgy is színre lehet vinni, hogy az emberek ezeken a darabokon keresztül valamit megértsenek a saját hétköznapjaikból, mert olyan helyzetre világítunk rá, amivel ők is küzdenek, ezért az előadás jobban megérinti őket. Azt kutatjuk a színházban, milyen az ember: hogyan épülnek fel a kapcsolataink, és mi van a mondataink mögött.

Ha megtaláljuk a legmélyebb igazságot, az mindig hatni fog

– ebben hiszek, és ezért szállok ringbe.

Nem egészen egy év alatt két meghatározó művészember is elhagyta a maga által vezetett színházat: Horgas Ádám tavaly tavasszal távozott a prózai tagozat éléről, és Dinyés Dániel szintén nem tervezi folytatni a színházi munkáját a zenei tagozat vezetőjeként. Mi az oka ennek a fluktuációnak?

Ádám és Dani önmagukban is szuverén, önálló alkotók, ahogy én magam is rendezek és játszom, vagyis mindhármunknak megvannak a saját művészeti elképzeléseink és világlátásunk. Ezeket általában sikerült egy irányba terelni, ugyanakkor Ádámmal voltak olyan helyzetek is, amivel kapcsolatban más volt a meglátásunk. Amikor az utóbbiból egy idő után már túl sok van, ideje különválni. Dani ebbe az egészbe a pandémia idején csöppent bele, amit eleve nehezen viselt, ahogy az a kétévnyi küzdelem különösen elfárasztotta, ami Budapest kontra vidék harcként híresült el, de konkrétan és elsősorban a Magyar Állami Operaház egyedi helyzetéből fakadó egyeztethetetlenséget jelentette. Dani korábban független szakemberként dolgozott több színháznál is, és mellette a nagyon sikeres operabeavató sorozatát is vezeti, vagyis egy állandó intézménytől függetlenül is megtalálta az egyéni karrierjének az útját. Egy idő után úgy érezte, inkább ezekre szeretne koncentrálni. Én mindebben az eredményeket látom: mindezek ellenére három éven keresztül itt tudott velünk lenni, sikerült stabilabbá tenni az operatagozatot, új embereket szerződtettünk, bővítettük a magánénekesi státuszok számát, többféle stílusú operát is be tudtunk mutatni. Megértettem és elfogadtam a döntését, és azt kértem, segítsen abban, hogy a megkezdett utat folytatni tudjuk.

A két korábbi vezetővel való közös munka nehézségei is szerepet játszottak a döntésében, hogy az eddigi mechanizmus helyett, amikor a tagozatvezetőkkel beszélték meg a művészeti koncepciót, az új pályázatában már egy ötfős művészeti tanács szerepel?

Valóban az elmúlt négy és fél év, illetve a miskolci vagy éppen a szombathelyi példák is azt mutatták számomra, nem biztos, hogy a mostani a legjobb működési irány. Úgy gondoltam, a többféle látásmód segíthet abban, hogy ne egy irányú gondolkodás érvényesüljön a színházcsinálásban. Akiket a pályázatomban megjelöltem, közülük Koltai M. Gábor és Fábián Péter már dolgozott nálunk, így megismerték egymást a társulattal, Tárnoki Márkkal együtt kreatívok, nyitottak, társulatépítésben és társulatfejlesztésben gondolkodnak. Mivel mindhárman tanítanak, így ráadásul pedagógiai érzékük is van. Azt pedig ne feledjük el, hogy a Szegedi Nemzeti Színház játszik ugyan nagy zenés műfajokat is, és teret ad a Szegedi Kortárs Balettnek, illetve a Szegedi Szimfonikus Zenekar koncertjeinek is, de azért elsősorban prózai színház. Ezért is vannak többségben a művészeti tanácsban a prózai színházi rendezők. De persze ott van Dobszai Péter is, aki Fábián Péterhez és Tárnoki Márkhoz hasonlóan szintén fiatalember. Azt érzem ugyanis, hogy egy olyan időszakhoz, amikor ennyi minden változik, fiatalemberek lendületére és energiájára van szükség. Olyan fiatalokéra, akiknek a komoly szándék mellett már eredményeik is vannak.

Az elfoglalt alkotókból álló művészeti tanácsok esetén viszont általában nehéz megoldani, hogy érdemben jelen legyenek és részt tudjanak venni a színház munkájában.

Eleve felmértük, kinek mennyi munkája lesz a következő évadban, és találtunk olyan időszakokat, amikor ténylegesen is itt tudnak lenni.

De a jelenlétnél nem az számít, hány órát töltenek el itt, hanem hogy milyen minőségű az ittlétük.

Meg fogjuk szervezni, hogyan és mikor lehet őket elérni és beszélni velük, miként a társulatról való diskurzus is folyamatos lesz. Mindenki akkor jön és nézi meg az előadásokat, és figyeli, hogyan halad a színészek munkája, amikor erre ideje van, és rendszeresen tartott megbeszéléseken osztják majd meg egymással a tapasztalatokat. Nem attól jó a szegedi színház művészeti iránya, mert valaki itt lakik a környéken, és folyamatosan figyeli a munkát. Nem azt a világot éljük, amikor a helyhez kötöttség határozza meg az irányítói munka minőségét. Ráadásul én mindig itt vagyok, és bármikor el lehet érni.

Akkor lenne igazán belterjes a dolog, ha művészeti téren olyan emberek irányítanának, akik állandóan csak itt vannak,

mivel így éppen az a kitekintés hiányozna, ami nélkül beszűkülne a társulat művészeti fejlesztése. Egy nemzeti besorolású színház művészeti státuszát olyan potens színházi alkotókkal lehet kialakítani, akik ismerik az ország többi színházát, ahogy a rendezőket is, akikkel érdemes együttdolgozni és a színészeket vagy akár a főiskolásokat szintén, akiket érdemes vagy érdemes lesz idecsábítani. Így lehet jövője a színháznak.

A többi pályázóhoz hasonlóan a nézőszámok és a bevétel növekedésével tervez, miközben egyre kevesebben engedhetik meg maguknak, hogy színházba járjanak, és mind a kormány, mind az önkormányzat egyre kevesebbet tud vagy akar költeni kultúrára. Ilyen körülmények között hogyan lehet valóra váltani ezeket a terveket?

Tavaly novemberben a rezsihelyzet bizonytalansága mellett hirdettük meg az új évadot, és nagyon hamar olyan bevételeink lettek, amikre mi sem számítottunk, pontosan azért, mert attól féltünk, hogy az emberek nem fognak tudni kultúrára költeni. Ezzel együtt egy dinamikusan változó jegyárstratégiát vezettünk be: a Szabadtéri és a kőszínház jegyeinek az árát is megemeltük, pontosan azért, hogy növeljük a bevételeket. A nézőszámokat pedig úgy sikerült növelni, hogy a Dóm téri és az újszegedi előadások mellé elindítottam egy koncertsorozatot is Újszegeden, mivel úgy gondoltam, ez még hiányzik Szeged kulturális életéből a nyári időszakban. Emellett meg kell nézni, hány előadást és milyen jellegű programokat bír el Újszeged, hogyan lehet rentábilis módon új bemutatókat létrehozni, és azok mellett milyen előadásokat lehet továbbjátszani. Vannak tehát lehetőségek, amelyekkel a kiadások valamelyest csökkenthetőek, a bevételek pedig növelhetőek. Ehhez persze folyamatosan monitorozni kell a piacot és a gazdasági környezetet, valamint komoly piackutatásokat is végzünk, amikből kiderül, milyen műfajokat preferálnak a nézőink, mire költenek leginkább és honnan jönnek: vagyis kiknek és milyen jellegű programokat érdemes kreálni.

Ezzel a komplex látásmóddal, nem pedig hasra ütéssel igenis lehet kismértékű nézőszám- és jegybevétel növekedést ígérni.

Ha meghosszabbítják a mandátumát, és valaki öt év múlva elmegy a Szegedi Nemzeti Színházba, mivel fog ott találkozni?

A legfontosabb cél, hogy aki öt év múlva eljön, telt házat lásson, és várja az előadást, mert különböző csatornákon keresztül már addigra felcsigázták az érdeklődését, és biztos lehessen benne, bármire ül is be, magas színvonalú előadással fog találkozni. Ezek mellett olyan körülmények közé érkezik, ahol a székek állapotától kezdve a hangzáson át a világításig minden azt szolgálja, hogy a lehető legmagasabb színvonalon tudjon szórakozni. És ami még ezeknél is fontosabb: olyan művészeket lásson, akik megérintik a lelkét, és olyan tartalmakat kapjon, amik elgondolkodtatják, mert lehet bármilyen csilivili a technikánk, ha nem tudunk olyan tartalmat nyújtani a nézőknek, ami mélyen megérinti, akkor szinte mindegy is, milyenek a körülmények. Aki öt év múlva idejön, az tudja, hogy komoly tartalmakkal találkozik, magas színvonalon.

forrás: https://fidelio.hu